Обоснование увеличения штатной численности в энергетической компании. Обоснование количества опытов

Каждому финансовому директору приятно гордиться результатами своей работы: разместить свободные денежные средства на выгодных условиях, верно определить точку безубыточности и застраховать по ней валютные риски, внедрить новую систему расчета KPI, которая бы понятно и просто отражала результаты работы всех подразделений. Но иногда приходится сконцентрировать свое внимание не на традиционных финансовых вопросах, а на обосновании численности и загруженности финансового подразделения. Расскажу, как составить подробное описание функционала финансового подразделения, разделить его на операции, оценить их трудоемкость и эффективность, выполнения а также загруженность персонала.

Обычно численность финансового блока получается из штатного расписания и рассчитывается как некая норма относительно конкретного показателя. Чаще всего в качестве модели-эталона берется действующее предприятие, то есть численность подразделений административно-хозяйственного аппарата, к которым относится и финансовый отдел, нормируется общей численностью предприятия.

В каких случаях необходимо обосновать численность финансового блока

Никто не будет спорить, что правильно определить потребность в количестве работников, рационально распределить загрузку подразделения очень важно. Здесь не работает принцип «чем больше, тем лучше». Временно свободные денежные средства мы можем эффективно разместить на депозит или НСО, неликвидные материалы можно продать с прибылью или сэкономить на аренде помещений, но с лишними работниками сложнее. Как бы противоречиво ни звучало, но при излишней численности равномерно распределить нагрузку также сложно: всегда будет персонал, у которого загруженность намного меньше по сравнению с коллегами, а соответственно нарушается принцип справедливости вознаграждения.

Хотя объективно, чаще всего мы находимся в ситуации дефицита персонала, и здесь картина иная: постоянные переработки, являющиеся одной из причин текучести персонала . Это существенно затрудняет не только повышение эффективности работы, но поддержание ее на достаточном уровне.

Достаточно непроста ситуации, когда правила и условия реализации финансовых бизнес-процессов централизованно закреплены головной компанией, функционал и объемы работы финансового блока более чем известны, а численность вы получаете просто из некоего удобного варианта штатного расписания и понимаешь, что шансов пересмотреть его в следующем году как уверяет отдел кадров практически нет. Или же более сложная ситуация, когда при выполнении плана по сокращению численности получаете указание по своему подразделению сократить людей или вакансии по причине низкой оценки загруженности («нечего делать») или высокой оценки работы («и так хорошо справляются»).

Обоснование численности при разделении компании

На личном опыте я сталкивалась с необходимостью фундаментального обоснования численности финансовой службы несколько раз: при создании финансового подразделения «с нуля», при разделении организации на две по видам деятельности и регулярно - при обосновании загруженности действующего подразделения.

Наиболее интересный опыт был при разделении видов деятельности и создании из одного предприятия двух, в каждом из которых были полноценный финансовый отдел/управление. Численность финансового управления до разделения составляла 8 человек. Для того, чтобы были более понятны составляющие бизнес-процессов, опишу коротко функционал этого финансового подразделения.

Финансовое управление включало как стандартный набор бизнес-процессов: казначейская функция (организация платежей, работа с кредитами, займами депозитами и т.д.); управление дебиторской и кредиторской задолженностями , бюджетирование, финансовый анализ, финансовое планирование. Кроме того, для управляемых и дочернего обществ финансовое управление головной Компанией было назначено Бюджетным центром 2-го уровня (это подразумевало ежедневный акцепт платежей и координацию формирования бюджета движения денежных средств). Ведение бухгалтерского и налогового учета было выведено на аутсорсинг , и финансовое управление занималось вопросами сопровождения налоговых, аудиторских проверок, годовых инвентаризаций и формирования учетных политик.

Действующая организация (назовем ее АО 1) планировала практически сохранить численность своей финансовой службы пропорционально общей численности (3 человека), а вновь создаваемая (АО 2) получала остаток численности, т.е. разницу и объем работы незначительно отличающийся от первоначального (до разделения). На организации AO 1 приходилось 60% выручки после разделения и в течение первых 4 месяцев после функционирования в новом качестве оставалось только два филиала, ведущих производственную деятельность, а дочернее общество переходило на AO 2 (см. также, чем отличается филиал от дочернего общества ). Таким образом, вся филиальная структура, управляемые и дочернее общество переводились на AO 2.

Основная особенность ситуации была, что все сотрудники финансового подразделения сохраняли за собой рабочие места, а это, несомненно, очень важно, но некоторые получали условия работы, а другие - условия выживания, так как продолжительность стандартного рабочего дня сотрудников финансового управления AO 2 превышала 13 часов.

Варианты действий

Было два варианта действий.

Первый - принять все как есть, исключить из важных вторичных бизнес-процессов (анализ бюджета движения денежных средств , далее БДДС, контроль исполнения платежного дня и т.п.), который в действительности могут быть очень полезны для управленческих решений. Но при этом весь смысл финансовой работы, а тем более профессионализма сводился бы на нет, а загруженность персонала при такой организации работы оставалась бы высокой.

Второй вариант - до утверждения штатных расписаний в головной компании, получить поддержку курирующего финансового департамента самой компании, а для этого надо было найти способ наглядно показать, что потребности организации в совершенно ином составе финансового блока чтобы быть полноценным дочерним предприятием крупной и серьезной компании. В моей ситуации словесное описание функционала и тот факт, что он же и остается был не убедителен, наличие филиалов не принималось как довод, т.к. там тоже были представлены финансисты. Это должно было что-то, что одновременно отвечало на вопросы:

• что делает финансовый блок;
• почему это нельзя сделать иначе;
• почему для этого нужно конкретное количество человек (не меньше)?

Какие факторы влияют на численность ФЭС

Основные особенности финансовой службы, которые определяют ее численность:

• наличие постоянных (например, формирование платежей, месячного БДДС) и сезонных операций (формирование годового БДДС, учетных политик по бухгалтерскому и по налоговому учету);
• постоянные и сезонные операции ограничены конкретными временными рамками: для платежей – это режим работы банков, для отчетности – это конкретные установленные сроки;
• большинство процессов в финансовой службе должно идти параллельно;
• простые операции типа формирование платежных поручений будут одинаковы по трудоемкости в разных организациях одной компании, а формирование БДДС, плана дебиторской и кредиторской задолженности зависит от многих факторов, в том числе количество договоров и контрагентов;
• количество и состав управленческой отчетности (особенно актуально при наличии головной компании).
• отсутствие прямой зависимости численности финансового отдела от общей численности организации (данный вопрос для финансовой службы закрывается наличием зарплатного проекта);
• отсутствие прямой зависимости от размера доходной и расходной части бюджета организации (т.к. одна и та же сумма затрат может предполагать один договор, один платеж или 10 договоров и 20 платежей);
• количество филиалов rомпании, принцип их формирования (территориальный или производственный и финансовой политики в части работы с ними (на основе централизации или децентрализации);
• при разделении компании по части операций возникает «эффект разделения», например, когда вместо одного БДДС, прогнозного баланса, платежного календаря и т. п. формируется два, но разные по суммам статей и итогов, а соответственно их суммарная трудоемкость будет выше, чем до разделения.
• при слиянии компаний по части операций возникает обратный эффект - «эффект слияния».

Зафиксированного и единого для всех норматива времени по операции финансового специалиста не существует, но есть очень понятный для всех норматив- продолжительность рабочего дня. Мы все понимаем, что этот параметр, особенно в пиковые сезоны, фактически является ненормируемым, но при этом есть допустимые и для него пределы. Именно эта мысль легла в основу расчета-обоснования.

В результате появился алгоритм, который позволяет показать подробное описание всего функционала финансового подразделения, наполнение его операциями, их трудоемкость и эффективность выполнения, а также загруженность самого персонала (тем самым сразу ответить на вопрос: «а может быть вы что-то не так распределили по обязанностям?»). Логика расчета в том, что весь годовой фонд рабочего времени сводится к определению количества часов одного рабочего дня. По предложенному первоначальному разделению сотрудники АО 1 получали 4 часовой рабочий день, а сотрудники АО 2 – 13-часовой, что практически сводило на нет и выходные. При этом контрольные установленные сроки никто не отменял.

Алгоритм сбора этой информации распишем по шагам.

Единого для всех норматива времени по операции финансового специалиста не существует, но есть очень понятный для всех норматив- продолжительность рабочего дня. Его мы и использовали для расчета и обоснования численности.

Шаг 1. Описание бизнес-процессов

Подробно описываем все бизнес-процессы, которые курирует финансовое подразделение, расписав их на этапы или функции-операции. Например, организация и осуществление платежей. Она включает в себя этапы от принятия задания на платеж, формирования реестра платежей до непосредственного отправления платежных поручений в банк и анализов результатов платежного дня. В результате должен получиться подробный алгоритм работы по положению о подразделении и всем должностным инструкциям, скорректированным на обязанности, которые присутствуют фактически.

Функции, которые присутствуют фактически, даже если они не являются профильными, включаем обязательно. Это может дать возможность снять с подразделения обязанности, которые закреплялись по остаточному принципу, исторически персонально за кем-то и так и остались, или обязанности, которые были закреплены за подразделением ошибочно, пока конкретный бизнес-процесс был не прозрачен.

Шаг 2. Определение нормируемых процессов

Определяем, какие процессы являются нормируемыми. Для этого можно зафиксировать время на одну функцию-операцию, количество документов, результатов на выходе, и определить это время. Например, время на одно платежное поручение, количество платежных поручений, количество договоров и т. п.

Мы работали в платежной системе SAP R/3 и могли посмотреть количество платежных поручений и интервал времени в самой системе. Среднее время исполнителя на одно платежное поручение по новому контрагенту составило 4,52 мин. При работе непосредственно в системе Банк-клиент это также не составит труда.

Я советую, достаточно подробно дробить эти бизнес-процессы на функции операции. Так, финансовая экспертиза договоров включает чтение текста договора, написание замечаний, согласование устранения замечаний. Следует также определять связи между их количеством, так как это формирует фонд рабочего времени этих операций и позволяет определить изменение загруженности, если увеличивается именно объем платежей, изменяется схема их согласования и т. д.

К условно ненормируемым процессам можно отнести финансовый анализ, формирование прогнозного баланса, финансовое моделирование. По этим процессам рассчитайте общее время на их осуществление.

Шаг 3. Выделение условно нормируемых процессов

Выделяем процессы, которые являются условно ненормируемыми. К таким может относиться финансовый анализ при наличии описательной части, формирование прогнозного баланса, финансовое моделирование. По этим процессам надо определить общее время на их осуществление, проанализировав имеющиеся случаи их исполнения.

В нашем случае на формирование первоначального (первая итерация) годового БДДС уходило 14 полноценных рабочих дней, а далее этот процесс расписать по бизнес-операциям, т.е. от общего к частному. Например, укрупненно процесс формирования годового БДДС, включая БДДС исполнительного аппарата, экспертиза БДДС филиалов и консолидация в сводный бюджет, подготовка аналитических таблиц к защите и загрузка БДДС в SAP BW.

Эти процессы не будут детально расписаны как нормируемые, но важно выделить только те части внутри них, которые можно более-менее нормировать по времени. Так, если требуется заполнение или загрузка формуляра в систему, то эту операцию можно определить конкретным временем или, например, заполнение вспомогательных таблиц на основе БДДС (их формат не меняется, как правило). А вот прогнозный баланс, который являлся составной частью пакета обосновывающих документов, мог формироваться до двух дней (при наличие всех необходимых форм и данных).

Формирование годового, месячного плана БДДС – процесс длительный, связанный с высокой неопределенностью относительно временных затрат. Каждая статья БДДС имеет свою специфику расчета при планировании, свое количество проверочных показателей, что не позволяет определить время на план БДДС как произведение затрат времени на одну его статью и количество активных статей. При формировании факта БДДС это сделать таким образом возможно, так как трудоемкость процесса будет зависеть от количества платежей. При этом в нашем случае доходные и расходные статьи БДДС формировались большим количеством платежных поручений, поэтому отчет по БДДС занимал в 2 раза больше времени, хотя кажется более простым по исполнению.

Таким образом, даже очевидные процессы полезно разложить более детально и увязать их с общими параметрами.

Шаг 4. Определение количества операций по каждой функции

По каждой функции-операции определяем частоту операций в месяц. Если это платежные поручения, согласование договоров, ставим количество платежных поручений, договоров в месяц. Если операция делается один раз в год, то ставится в месяц 1/12 операции в месяц, если ежеквартально, то 1/4 и т.п.

Например, формирование реестра платежей у нас происходило ежедневно. Состав реестра был разный, но в среднем на его формирование уходил час рабочего времени. Ведение зарплатного проекта после выпуска всех пластиковых карт занимало условно 4,5 минуты в день, т.к. сам перевыпуск карт в тот момент требовался 1 раз в 2 года

Далее затраты времени в месяц делятся на количество рабочих дней. В нашем случае мы брали 21 день и складывали их по конкретному бизнес-процессу. Таким образом, мы выравниваем все ежедневные и сезонные операции в один рабочий день в виде определенных долей. В результате получается дневной фонд рабочего времени, который мы нормируем 8-ми часовым рабочим днем и определяем потребность в количестве персонала иными словами численностью персонала, приводя продолжительность рабочего дня к нормальной

Отдельно хочу обратить внимание, что численность обосновывается только через продуктивное использование рабочего времени. Отдельно по минимуму учитываем затраты времени на организационно-технологическое обслуживание рабочего места, отдых и личные потребности между операциями. Потери времени, связанные, например, с неисправностью сканера, сбоем работы системы Банк-Клиент не учитываются, так как они должны быть устранены вне зависимости от функционала финансового подразделения (заменой или ремонтом сканнера).

Численность обосновывается только через продуктивное использование рабочего времени. Отдельно по минимуму учитываем затраты времени на организационно-технологическое обслуживание рабочего места, отдых и личные потребности между операциями.

Шаг 5. Разделите функционал

Рекомендуем рассчитывать функционал исполнителей отдельно, а руководителей в части административной функции - отдельно. Если подразделения большие и внутри есть начальники подразделений, то также стоит проверить на нормы управляемости и функционал каждого руководителя. Если руководитель подразделения берет на себя часть исполнительской работы внутри конкретного бизнес-процесса (например, написание пояснительной записки к годовому БДДС, формирование прогнозного баланса и т. д.), то одна часть его рабочего времени обосновывается внутри исполнительских функций, другая часть расписывается как административная. Все зависит от политики организации по данному вопросу. Как правило в крупных компаниях около 50% времени руководителя может уходить на участие в совещаниях и встречах и надо понимать, что одновременно с этими процессами руководитель не сможет работать исполнителем конкретных отчетных форм и это надо учитывать при их закреплении.

Шаг 6. Анализ результатов

Анализ полученных результатов – это очень важный этап, так как, кроме упущенных моментов или преувеличенных, можно получить направления для дальнейшей работы, в том числе и после согласования численности.

Во-первых, надо еще раз проанализировать полученную численность. Особенно при пограничном значении от одного количества к другому (9,5–9,6), так как в предложенном расчете стоит округление по математическим правилам. Во-вторых, сразу посмотреть, нет ли процессов, которые в силу своей организации разными специалистами друг друга дублируют.

Например, у нас выявилось, что проверку лимитов БДДС выполняет и сотрудник, который ведет его планирование и сотрудник, который принимает задания на платеж, поэтому мы данный процесс автоматизировали на этапе регистрации задания на платеж и исключили участие двух сотрудников.

Также выяснилось, что ежемесячно на согласовании в финансовом блоке находиться более 300 договоров, и это 5,42 часа ежедневной работы, то есть полноценный сотрудник. Однако закреплять это все за одним человеком нерационально, а сохранять такой же принцип курирования, как по управляемым обществам и филиалам тоже неверно, ведь по количеству они распределяются неравномерно. По этой причине финансовая экспертиза договоров была вменена в обязанности всем сотрудникам.

Если полученный расчет будет обоснованием и вынесен для защиты, еще раз убедитесь, что у второй стороны нет аналога для сравнения. В любом случае, не надо стремиться сознательно завышать результат.

Отдельно обратите внимание по позициям, функционал которых заявляется, как «вакансия». Основной риск оценки при определении норматива (особенно ненормируемой операции) по сильному специалисту – это занизить численность и создать риск срыва работы, так как возможность создания финансовой службы из равноценных специалистов данной группы ограничена. По этой причине надо определить оптимальную эффективную оценку, которую реально поддержать в рабочем режиме.

Все затраты по имеющимся обязанностям в соответствии с должностными инструкциями разделите по конкретным специалистам или вакансиям и проверьте их загруженность. Важность этой процедуры в том, что при расчете мы получаем «искусственный рабочий» день в котором операции усредняются на одного работника.

Шаг 7. Разделение затрат по специалистам

Все затраты по имеющимся обязанностям в соответствии с должностными инструкциями разделите по конкретным специалистам или вакансиям и проверьте их загруженность. Важность этой процедуры в том, что при расчете мы получаем «искусственный рабочий» день в котором операции усредняются на 1 работника.

Кроме того, специфика работы не позволяет совмещать в обязанностях одного сотрудника определенное сочетание функций-операций (например, формирование платежей и БДДС, так как идет пересечение большого объема трудоемких постоянных процессов и т.п.) В результате такого распределения мы можем увидеть, что загруженность разных равноценных по штатному расписанию позиций на самом деле разная (это может быть загрузка двух специалистов 4 и 12 часов в день соответственно). В этом случае надо перераспределять сочетание обязанностей.

Настоятельно рекомендую, не исключать этот шаг. Это очень важно сделать для эффективной организации работы и в случае, если встает вопрос сохранить фактическую численность подразделения. Плюс, при защите численности или обосновании потребности на увеличение это будет ответом на замечание «вы неэффективно организовали работу, у вас не все загружены».

Кто отвечает за описание функционала финансового подразделения

На вопрос, кто должен формировать подобное описание действующего финансового подразделения, однозначного ответа нет. Лично я придерживаюсь точки зрения, что это должен быть человек, обладающий экспертными знаниями по всем бизнес-процессам финансового подразделения, поэтому это должен быть руководитель финансового службы или его заместитель, но никак не специалист кадровой службы.

В детализации бизнес-операций и определении их первоначальной трудоемкости должны участвовать специалисты – исполнители конкретных функций-операций. Руководитель в данной ситуации ответственен за оценку реальности этой трудоемкости, а также анализа полученного результата на логику и достоверность.

Как защитить численность финансовой службы

В случае, если вам предстоит защита численности перед генеральным директором, собственником или, как в нашем случае, курирующем департамент головной компании, очень важно заручиться поддержкой и пониманием содержания вашего расчета от кураторов или руководителя вашего направления. Большим плюсом будет подтверждение специалистом, курирующим конкретный финансовый бизнес-процесс в компании, что у вас все организовано правильно и параметры времени не завышены.

Все вспомогательные данные (например, количество договоров, платежных поручений, аналитических отчетов), которые могут быть выгружены из системы и проверены, должны быть предоставлены в виде простых аналитических таблиц.

Ни в коем случае не наполняйте расчет несуществующими обязанностями и формами отчетности, а по отчетам, которые внедрили сами будьте готовы обосновать и доказать, что они не лишние и эффективные для работы.

Если есть непрофильные обязанности, и вы будете обосновывать их передачу в другие отделы, то оцените риск, чтобы необоснованно не поставить вопрос сокращения работника, которых их исполнял.

Будьте готовы подтвердить фактами, что у вас все работники подразделения загружены и у них достаточная квалификация.

Хотелось бы предупредить сразу, что первоначальный расчет по прилагаемому алгоритму достаточно затратный по времени, но в дальнейшем его актуализовать и использовать в работе можно очень оперативно.

Если у Вас стоит вопрос оптимизации численности после автоматизации финансовых бизнес-процессов, например, платежей или бюджетирования, то необходимо посчитать по данному формату трудоемкость процессов «до и после». Из расчета будет понятно, какой эффект произошел. Возможно, из-за ускорения операций действительно потребуется сокращение численности, возможно, ваш персонал был изначально перегружен и автоматизацией вы привели режим работы к нормальному, а возможно наоборот - потребуется большая численность на операторскую работу.

Мы столкнулись с тем, что при формировании платежных поручений в SAP / R3 все отчеты действительно формировались автоматически («путем нажатия одной кнопки»), но трудоемкость формирования самого платежного поручения увеличилась в 4 раза, т.е. нам потребовалось и перераспределение обязанностей, и увеличение персонала.

Если у вас происходит разделение предприятия или их слияние, формирование филиальной структуры, то также расчет «до и после» будет наглядно показывать, какие направления работы претерпевают изменения.

Кроме того, в процессе работы были выявлены дополнительные направления использования разработанного формуляра для расчета численности:

• равномерно распределить нагрузку на специалистов финансового блока создании должностных инструкций;
• создать внутри подразделения должности равнозначные по ценности;
• положительный результат дает одновременное направление единого шаблона для определения численности на филиалы, в управляемые и зависимые общества;
• можно сравнить предлагаемые разными специалистами нормы времени по операциям и обменяться опытом оптимизации бизнес-процессов;
• можно определить проблемные места в загруженности, разработать мероприятия по повышению эффективности конкретных операциям и оценить влияние на снижение трудоемкости
• можно оперативно оценить и смоделировать как повлияет на загруженность дополнительный объем работы.

В заключении хотелось бы добавить, что в нашем случае мы смогли защитить полноценную численность финансового управления для предприятия AO 2 для начала его деятельности, обосновали увеличение количества финансистов по 4 филиалам при переводе их на SAP R/3, сохранили численность финансовых блоков всех управляемых обществ.

ВИДЕО: Как регламентировать работу финансовой службы

Формируя структуру финансовой службы компании, необходимо идентифицировать и описать основные процессы финансовых подразделений и потратить время на разработку регламентов для каждого подразделения финансового блока. Регламенты – это основные инструкции и процедуры, описывающие и контролирующие финансовые бизнес-процессы компании (финансирование, проведение платежей, бюджетирование, учет, составление финансовой отчетности и т.д.). Как регламетировать работу финансовой службы, на видео рассказывает Максим Сахаров, вице-президент по финансам транспортной группы FESCO.

Расчет штатной численности производится с учетом особенностей структуры организации, функций и уровней управления. Узнайте, как определить штатный состав, какие формулы применить.

Из статьи вы узнаете:

Что такое штатная численность работников: определение

Расчет штатной численности работников необходимо проводить в целях оптимизации количества сотрудников. Чтобы затраты на персонал не превысили нормы, а организация смогла получать стабильную прибыль, рационально применять отраслевые нормы, рассчитанные специалистами НИИ.

На основании расчета штатной численности определяются такие показатели, как:

количество времени, необходимое сотрудникам соответствующей специальности и квалификации на выполнение работ определенной сложности;

количество работников, которые должны быть задействованы в конкретном подразделении компании.

Общее количество затрат за год/ч

Нормативный фонд рабочего времени каждого сотрудника за один год в часах

Коэффициент невыходов во время очередного отпуска, болезни и т.д.

Нормативный фонд рабочего времени условно принимается за две тысячи часов. Эти рекомендации расчетов приведены для бюджетных организаций. Но норматив расчета штатной величины может применяться и коммерческими организациями. Соответствующими законами и постановлениями нормативы утверждены для работников:

• юридических служб;
• финансовых служб;
• бухгалтерий;
• служб охраны труда;
• военно-учетных столов;
• прачечных;
• котельных;
• оздоровительных комплексов и т.д.

Как проводится расчет штатной численности работников

Штатная численность работников – это количество персонала соответствующей специальности и квалификации, достаточное для выполнения поставленных задач. При определении нормативной величины необходимо использовать простую формулу:

• V является плановым объемом работ, цифры запрашивают у руководителей подразделения;
• Фрв относится к фонду рабочего времени на соответствующий планируемый период. В среднем годовой фонд времени при 40-часовой неделе составляет 2004 часа, месячный равен 176 часов;
• Впл указана плановая выработка в расчете на одного работника. Запросить показатели можно у руководителей отделов;
• Квн учитывает плановый коэффициент по выполнению норм. Определяют показатели в соотношении плановой выработки определенного периода в текущем году и фактической выработки аналогичного периода предыдущего года. Показатели запрашивают у руководителей структурных подразделений.

Пример

В отделе продаж работало 15 человек. Генеральный директор предприятия счел, что это много для небольшой компании, и попросил директора по персоналу просчитать и определить, возможно ли сократить штат соответствующего подразделения. HR-директор воспользовался стандартной формулой: Н = V: (Фрв × Впл × Квн). В качестве основ планового объема показателя V был использован объем продаж, запланированный на период с января по ноябрь 2017 года. Цифра составила 1 264 710 000 руб. Фонд рабочего времени по показателю Фрв с января по ноябрь 2017 года составил 1803 часа. Плановая выработка в расчете на одного специалиста по показателям Впл за учетный период составила 66 699 руб. При этом фактическая выработка за учитываемый и сопоставляемый аналогичный период предыдущего 2016 года равна 60 305 рублей. Плановый коэффициент по выполнению норм показателей Квн был рассчитан следующим образом: 66 699: 60 305 = 1,11. Эти показатели подставили в стандартную формулу и получили соответствующий результат: 1 264 710 000: (1803 × 66 699 × 1,11) = 9 человек. Цифра прямо показывала, что штатная численность превышена, и персонал необходимо сокращать.

Читайте также:

Норматив штатной численности бухгалтерии

Расчет штатной численности бухгалтерии проводится с учетом соответствующих отраслевых норм. При определении количества бухгалтеров учитывается нормативная численность работников предприятия и всех структурных подразделений. Для каждого диапазона измерения используют разные расчетные зависимости и применяют специально разработанные формулы. Учитывается и специфика работа каждого предприятия и такие показатели, как:

1. число обслуживаемых структурных подразделений;
2. коэффициенты удельного веса по бухгалтерскому учету.

Штатная и фактическая величина работников – это две разных единицы. В каждом диапазоне применяются разные зависимости расчетных данных. Если на предприятии проводятся специфические виды учета, результаты численности бухгалтеров будут существенно отличаться, чем при типовых видах работ.

Как определить численность штатного персонала организации и подразделений

Расчет штатной величины проводится с учетом того, что нормативное количество работников является идеалистическим положением вещей. В нормативах не учитывается, что сотрудники периодически болеют, уходят в очередной отпуск и т.д. работодателю необходимо определить, какое количество человек потребуется для замены временно отсутствующего персонала. Для ответа на этот вопрос необходимо определение списочной величины. Показатели определяют по формуле:

Н – это нормативная численность работников;

Кн отражает плановый коэффициент невыходов на работу. Показатель вычисляется по следующей формуле: Кн = 1 + Дн. При этом Дн определяющая доля нерабочего времени в общем фонде всего рабочего времени, рассчитанному по производственному календарю. Показатели определяются как общая сумма часов невыходов, поделенная на расчетное общее количество всех рабочих часов в соответствующий указанный период.

Пример

Директор по персоналу рассчитал нормативную численность отдела продаж. Получилась цифра 9. Для исчисления списочной численности был определен плановый коэффициент невыходов – Кн, начиная с января по ноябрь 2017 года. Учитывались следующие данные: количество нерабочих дней в течение года – 49, из них 28 дней плановый отпуск, плюс 7 дней без сохранения зарплаты в соответствии с Трудовым кодексом и плюс 14 дней норматив больничных листов, это 392 часа при учете 8-часовой недели. Доля всех нерабочих часов по формуле Дн составила: 392 часа (невыходы): 1 803 часа (учет общего количества рабочих дней). Результат был равен 0,22. Коэффициент невыхода в январе-ноябре: 1 + 0,22 = 1,22. Необходимая штатная численность равна 9 × 1,22 = 11 сотрудников.

Обратите внимание! Понятие штатная численность ближе соответствует действительности, чем нормативная, которая всегда при расчетах получается значительно ниже. При экономии бюджета на оплату труда рационально выбирать средний показатель.

От каких показателей зависит структура и штатная величина

Структура и штатная величина – два сопоставимых понятия. При исчислении штатного количества работников всегда стоит учитывать структурные особенности организации. Необходимо выявить диспропорции между количеством руководящего состава и рядовых сотрудников:

посмотреть, какое количество персонала обслуживает каждый бухгалтер, экономист, юрист;

определить количество производственных отделов, обслуживающих подразделений;

число подчиненных у каждого руководителя.

Норматив штатной величины, исходя из эффективности управления, составляет:

для руководителей верхнего уровня – от трех до пяти;

для среднего звена – от семи до девяти.

Эти нормы на протяжении длительного времени применяются на предприятиях всех форм собственности. Они разработаны французским ученым Грайкунасом и признаны во всем мире классическими. Если количество подчиненных превышает указанные нормативы, уровень управления штатной численностью резко падает.

Предельная штатная численность учреждения рассчитывается по формулам с учетом рентабельности и экономической оправданности. Важно, чтобы показатели нормативной и штатной численности соответствовали оптимальному количеству, необходимому для успешного выполнения поставленных задач.

Рекомендации по обоснованию штатной численности организации

Алина Малышева, директор по персоналу компании «Солта-Инвест» рекомендует:

Когда в компании подводили итоги за год, генеральный директор запросил у финансового директора данные о том, сколько средств потратило каждое подразделение. Руководитель организации заметил, что HR-служба, которая ничего не производит и не продает, за прошлый год обошлась компании немногим дешевле, чем отдел маркетинга. У гендиректора возник вопрос: из чего складываются расходы службы персонала. HR-директор пообещал составить бюджет на свою службу, но столкнулся с проблемой. В журналах и в Интернете много публикаций про бюджет на персонал в целом, а про бюджет HR-службы почти ничего нет. Я решила дать коллеге советы, чтобы предлагаемые размеры расходов не вызвали возражений у бюджетной комиссии.

Уточните у гендиректора планы по развитию компании и ожидания от HR-службы. Учитывая это, разрабатывайте бюджет

Выясните, каковы планы компании по изменению численности персонала. Если компания собирается расширяться, то Вам потребуется принимать на работу новых рекрутеров и менеджеров по развитию, обучать руководителей подразделений навыкам проведения интервью, налаживать работу с вузами, расширять присутствие компании на сайтах поиска работы. Заложите эти расходы в бюджет HR-службы.

Затем уточните, какие приоритетные задачи руководитель компании ставит перед Вашим подразделением на следующий год. Чем доволен или не доволен гендиректор в работе с персоналом? Есть ли у него пожелания по изменению соцпакета или системы мотивации либо информация об опыте других компаний, который, по его мнению, стоит перенять? Ответы на эти вопросы помогут составить бюджет для HR-службы, который будет соответствовать потребностям бизнеса. А значит, такой бюджет будет легче защитить.

Важные выводы

1. Составляя бюджет на HR-службу на будущий год, уточните у директора: планирует ли он расширение компании. Если да, то заложите в бюджет расходы на увеличение штата HR-службы и на обучение менеджеров.
2. В статье расходов на обучение в первую очередь предусмотрите затраты на обучение специалиста по охране труда и C&B-менеджера, если они есть в штате HR-службы.
3. К защите подготовьте три версии бюджета: оптимистичный, пессимистичный и оптимальный. И держите в голове «план минимум» - расходы, от которых нельзя отказаться ни при каких условиях.

Скачать бланк

Делопроизводством и архивом в организации занимается один специалист. В его обязанности входит, помимо ведения архива, регистрация, учет и контроль документов:

• исходящие письма (1219) (в скобках - показатели за 8 месяцев прошлого года);
• входящая служебная корреспонденция (1215);
• обращения граждан (510);
• распоряжения вышестоящих организаций (429);
• распоряжения руководителя (232);
• входящие телефонограммы (155).

Необходимо грамотно составить докладную записку руководителю учреждения и обосновать введение штатной единицы (бюджетная организация) или перераспределение обязанностей в отделе. Как это сделать?

Оценить трудозатраты можно на основании информации об общем объеме документов в организации и о количестве ежегодно создаваемых архивных дел, используя следующие государственные нормы времени на работы по документационному обеспечению управления:

- «Нормы времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур Федеральных органов исполнительной власти», утвержденные постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 26.03.2002 № 23;

- «Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по документационному обеспечению управления», утвержденные постановлением Министерства труда РФ от 25.11.1994 № 72;

- «Нормы времени на работы по автоматизированной архивной технологии и документационному обеспечению управления», утвержденные постановлением Министерства труда РФ от 10.09.1993 № 152.

У перечисленных норм есть ряд существенных достоинств. Прежде всего, они разработаны государственными органами на основе проведенных обследований, поэтому большинство руководителей организаций (как государственных, так и коммерческих) склонны воспринимать их всерьез. Во всех нормативах, помимо наименований выполняемых работ, приводится развернутое описание их содержания.

Пример

«Нормы времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур Федеральных органов исполнительной власти»

Наименование работы: обработка отправляемых документов

Содержание работы: Получение исполненных документов, проверка правильности оформления документов, наличия приложений, указанных в основном документе, сортировка отправляемых документов по адресам и видам почтовых отправлений, проставление адреса на конверте, фальцовка и вложение документов в конверты, заклеивание конвертов, маркировка конвертов, составление реестра на заказную почту, упаковка писем для отправки на почту.

В этих нормативах приведены и методики расчета численности персонала ДОУ. Опыт показывает, что ими трудно воспользоваться, поэтому лучше провести оценку трудозатрат, основываясь на предложенных в государственных нормативах описаниях содержания выполняемых работ. Для этого нужно:

1. Выписать из нормативов те виды работы, которые выполняет сотрудник.

2. Проанализировать, соответствует ли содержание работы, перечисленной в нормативе, той работе, которая выполняется сотрудником.

Так, в приведенном выше примере в содержание работы включено «проставление адреса на конверте». Сейчас во многих организациях используются системы электронного документооборота, которые позволяют осуществлять данную операцию в автоматическом режиме. Если ваша система обеспечивает такую возможность, значит, трудозатраты на данный вид работы нужно будет корректировать в сторону уменьшения.

3. Подсчитать по нормативам трудозатраты и посмотреть, что получится. Желательно выполнить подобные расчеты для всех сотрудников подразделения. К сбору данных и выполнению расчетов можно привлечь самих сотрудников, особенно при составлении перечня выполняемых ими видов работ.

4. При расчете минимально необходимой численности персонала следует учесть возможность болезни сотрудников, используя для этого статистику выдачи больничных листов в вашей организации.

Свои аргументы можно усилить такими данными:

• Во многих наших организациях объем документооборота в среднем увеличивается за год на 15-30 %. Если в организации наблюдается такая тенденция, можно подготовить руководству прогноз на 2-3 года вперед и поставить вопрос об увеличении штатов с прицелом на будущее.
• Численность сотрудников службы ДОУ можно приблизительно оценить, исходя из общей численности персонала организации. В средних и мелких организациях штат службы ДОУ составляет примерно 2-3 % от общей численности работников.
• Еще один способ приблизительной оценки необходимого числа сотрудников для обслуживания архива организации - поделить количество хранящихся в архиве дел на 3000 (примерное среднее количество дел, обслуживаемых одним сотрудником архива). Если точное количество хранящихся дел неизвестно, то его можно оценить, измерив суммарную длину полок с документами и разделив полученную цифру в метрах на 0,025 м (среднестатистическая толщина дела - 2,5 см).

Приведенные выше цифры отражают практический опыт работы коммерческих организаций с большим объемом документов.

Вид работ	Число документов в месяц	Норма, часов на документ	Всего часов
Исходящие письма
Входящая служебная корреспонденция
Обращения граждан
Распоряжения вышестоящих организаций
Распоряжения руководителя
Входящие телефонограммы
Итого:

* П. 6.5 «Норм времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур Федеральных органов исполнительной власти», взяты только пп. 1+2+3.

То есть получается, что если только работник не производит каких-то дополнительных операций с документами (взят случай самой простой обработки), то в месяц у него уйдет на эту работу около 40 часов (это менее 5 минут на документ). Аналогичным образом нужно скрупулезно подсчитать трудозатраты по остальным видам работы (контроль исполнения, работа с архивом и т.д.). Если загрузка работника превысит количество рабочих часов в месяце, то смело можно готовить докладную записку руководству.

• Современные руководители, как правило, хорошо понимают язык цифр и плохо воспринимают неконкретные жалобы на перегруженность. По возможности, нужно подготовить оценку дополнительных затрат организации (на расширение штатов и/или повышение зарплаты) и соотнести их с той отдачей, которая в итоге будет получена.
• На разговор с руководством лучше идти, имея на руках не только данные о загруженности персонала, но и конкретные предложения по перераспределению обязанностей. При обсуждении упор лучше делать не на необходимость разгрузить конкретного сотрудника, а на повышение эффективности работы с документами в организации, на возможный выигрыш для других служб и подразделений и т.п.
• Предложения руководству желательно оформить в виде служебной записки. Если руководитель их поддержит, то будет возможность сразу наложить резолюцию на готовый документ. В случае отрицательного решения останется документ, который может еще пригодиться в будущем.

Н.А. Храмцовская, ведущий эксперт по управлению документацией компании «ЭОС»,
член Гильдии управляющих документацией и «ARMA International»

Соответствующими законами и постановлениями нормативы утверждены для работников:

• юридических служб;
• финансовых служб;
• бухгалтерий;
• служб охраны труда;
• военно-учетных столов;
• прачечных;
• котельных;
• оздоровительных комплексов и т.д.

Как проводится расчет штатной численности работников Штатная численность работников – это количество персонала соответствующей специальности и квалификации, достаточное для выполнения поставленных задач. При определении нормативной величины необходимо использовать простую формулу: Н = V: (Фрв × Впл × Квн)

• V является плановым объемом работ, цифры запрашивают у руководителей подразделения;
• Фрв относится к фонду рабочего времени на соответствующий планируемый период.

Рекомендации по определению штатной численности работников бюджетных организаций

Пример обоснование введение новой должности в штатное расписание Пример обоснование также называют служебной запиской. Рассмотрим пример обоснования на введение дополнительной единицы в штатное расписание из-за увеличения документооборота. Следую правилам хранения документов, в каждом отделе есть человек, на которого возлагается ответственность за своевременную сдачу подшитых папок в архив предприятия или зональный архив.

Инфо

Особенно много таких документов формируется в процессе работы бухгалтеров, кадровых работников и экономистов. Работники этих отделов могут подготовить служебную записку для обоснования необходимости введения единицы, которая должна своевременно брошюровать, подшивать и переносить документы в производственный архив. Кроме того выдавать их по требованию можно только под роспись.

Обоснование для введения штатной единицы

Как это сделать? – «Нормы времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур Федеральных органов исполнительной власти», утвержденные постановлением Министерства труда и социального развития РФ от 26.03.2002 № 23; – «Межотраслевые укрупненные нормативы времени на работы по документационному обеспечению управления», утвержденные постановлением Министерства труда РФ от 25.11.1994 № 72; – «Нормы времени на работы по автоматизированной архивной технологии и документационному обеспечению управления», утвержденные постановлением Министерства труда РФ от 10.09.1993 № 152. У перечисленных норм есть ряд существенных достоинств. Прежде всего, они разработаны государственными органами на основе проведенных обследований, поэтому большинство руководителей организаций (как государственных, так и коммерческих) склонны воспринимать их всерьез.

An error occurred.

Законами РФ определено, что организация может сама координировать количество нанятых работников. Также по инициативе руководителя могут добавляться сотрудники, переименовываться имеющиеся должности или производиться сокращения. Но для каждого из перечисленных действий необходимо иметь серьезные обоснования, которые выражаются посредством подготовки официальных расчетов и документов.
Увеличение штата и нововведение дополнительной единицы обычно происходит по следующим причинам:

• Объемы работ были увеличены;
• Внедрены дополнительные технологии или направления;
• Добавление вакансии поможет улучшить производительность отдела, структурного подразделения или предприятия в целом.

Перечень не является конечным и в компании могут возникнуть иные причины, которые могут обосновать необходимость нововведения.

Пример обоснования введения новой должности в штатное расписание

Чем доволен или не доволен гендиректор в работе с персоналом? Есть ли у него пожелания по изменению соцпакета или системы мотивации либо информация об опыте других компаний, который, по его мнению, стоит перенять? Ответы на эти вопросы помогут составить бюджет для HR-службы, который будет соответствовать потребностям бизнеса. А значит, такой бюджет будет легче защитить. Справка Важные выводы

1. Составляя бюджет на HR-службу на будущий год, уточните у директора: планирует ли он расширение компании. Если да, то заложите в бюджет расходы на увеличение штата HR-службы и на обучение менеджеров.
2. В статье расходов на обучение в первую очередь предусмотрите затраты на обучение специалиста по охране труда и C&B-менеджера, если они есть в штате HR-службы.
3. К защите подготовьте три версии бюджета: оптимистичный, пессимистичный и оптимальный.

Расчет штатной численности персонала

• Темы:
• Управление персоналом

Расчет штатной численности производится с учетом особенностей структуры организации, функций и уровней управления. Узнайте, как определить штатный состав, какие формулы применить. Из статьи вы узнаете:

• что такое штатная численность работников: определение;
• как проводится расчет штатной численности работников;
• как определить численность штатного персонала организации и подразделений;
• от каких показателей зависит структура и штатная численность;
• общее обоснование штатной численности.

Что такое штатная численность работников: определение Расчет штатной численности работников необходимо проводить в целях оптимизации количества сотрудников.

Введение

В качестве основ планового объема показателя V был использован объем продаж, запланированный на период с января по ноябрь 2017 года. Цифра составила 1 264 710 000 руб. Фонд рабочего времени по показателю Фрв с января по ноябрь 2017 года составил 1803 часа. Плановая выработка в расчете на одного специалиста по показателям Впл за учетный период составила 66 699 руб.

При этом фактическая выработка за учитываемый и сопоставляемый аналогичный период предыдущего 2016 года равна 60 305 рублей. Плановый коэффициент по выполнению норм показателей Квн был рассчитан следующим образом: 66 699: 60 305 = 1,11. Эти показатели подставили в стандартную формулу и получили соответствующий результат: 1 264 710 000: (1803 × 66 699 × 1,11) = 9 человек.

Цифра прямо показывала, что штатная численность превышена, и персонал необходимо сокращать.

Внимание

Отраслевые нормативы можно применять для расчетов и ориентироваться на них при составлении локальных документов. Стоит учитывать, что не всегда количество списочного персонала можно рассчитать с помощью отраслевых норм. Некоторые показатели устарели или отсутствуют. НИИ и разработчики таких нормативно-правовых актов осуществляют расчеты преимущественно для крупных предприятий.

Для мелких компаний такие расчеты придется делать самостоятельно. Списочная величина – это норма работников соответствующего профессионально-квалификационного состава, необходимого для исполнения производственных задач, управленческих функций, объемов работы в заданных техническо-организационных условиях. Зная, как рассчитать численность штатного расписания следует учитывать, что принятые нормативы являются относительными.

Обоснование штатной численности образец

Доля всех нерабочих часов по формуле Дн составила: 392 часа (невыходы): 1 803 часа (учет общего количества рабочих дней). Результат был равен 0,22. Коэффициент невыхода в январе-ноябре: 1 + 0,22 = 1,22. Необходимая штатная численность равна 9 × 1,22 = 11 сотрудников.
Обратите внимание! Понятие штатная численность ближе соответствует действительности, чем нормативная, которая всегда при расчетах получается значительно ниже. При экономии бюджета на оплату труда рационально выбирать средний показатель. От каких показателей зависит структура и штатная величина Структура и штатная величина – два сопоставимых понятия. При исчислении штатного количества работников всегда стоит учитывать структурные особенности организации.
Делопроизводством и архивом в организации занимается один специалист. В его обязанности входит, помимо ведения архива, регистрация, учет и контроль документов:

• исходящие письма (1219) (в скобках – показатели за 8 месяцев прошлого года);
• входящая служебная корреспонденция (1215);
• обращения граждан (510);
• распоряжения вышестоящих организаций (429);
• распоряжения руководителя (232);
• входящие телефонограммы (155).

Необходимо грамотно составить докладную записку руководителю учреждения и обосновать введение штатной единицы (бюджетная организация) или перераспределение обязанностей в отделе.

Обоснование увеличения штатной численности образец

Вид работ Число документов в месяц Норма, часов на документ Всего часов Исходящие письма 152 0,080 12,2 Входящая служебная корреспонденция 152 0,065 9,9 Обращения граждан 64 0,083* 5,3 Распоряжения вышестоящих организаций 54 0,080 4,3 Распоряжения руководителя 29 0,080 2,3 Входящие телефонограммы 19 0,200 3,9 470,0 37,8 * П. 6.5 «Норм времени на работы по документационному обеспечению управленческих структур Федеральных органов исполнительной власти», взяты только пп. 1+2+3. То есть получается, что если только работник не производит каких-то дополнительных операций с документами (взят случай самой простой обработки), то в месяц у него уйдет на эту работу около 40 часов (это менее 5 минут на документ). Аналогичным образом нужно скрупулезно подсчитать трудозатраты по остальным видам работы (контроль исполнения, работа с архивом и т.д.).

В каждой организации в индивидуальном порядке утверждается штатное расписание, проводится исчисление необходимого количества сотрудников по нормативам и фактической величины с учетом всех показателей рентабельности. Недостаток специалистов неизбежно приводит к возникновению таких ситуаций, когда во время очередного отпуска, болезни сотрудника заменить его будет некому. Это напрямую отразится на производственном процессе и может привести к снижению общего количества прибыли.
Корректировку всех исчислений проводят по мере необходимости, когда количества штатных единиц недостаточно или штат превышает все допустимые параметры, что неизбежно влечет за собой повышение расходов и перерасход бюджетных средств на его содержание.

Планирование численности персонала на основе норм по труду позволяет достигнуть того уровня производительности, который реально соответствует организационно-техническим условиям.

Расчет на основе норм численности

Норма численности - установленная численность работников определенного профессионально-квалификационного состава, необходимых для выполнения конкретных производственных, управленческих функций или объема работ в заданных организационно-технических условиях.

При очевидной простоте применения эти нормы имеют и некоторые недостатки, одним из которых является их относительно невысокая точность. Объясняется это тем, что при расчете норм численности учитываются наиболее типовые для данной категории персонала состав и объем работ. При отклонении реального состава работ от типового снижается точность получаемого результата. Чаще всего нормы численности представляются в виде расчетных зависимостей или составленных на их основе нормативных таблиц. Так, в Межотраслевых нормативах численности работников бухгалтерского учета, утвержденных приказом Министерства труда и социальной политики Украины от 26 сентября 2003 г. № 269, приведены нормативные таблицы и расчетные зависимости для определения численности бухгалтеров на предприятиях с числом структурных подразделений от 3 до 120 и численностью работников от 10 до 20 000 чел. Указанные нормы численности учитывают подготовительно-заключительное время и время на отдых и личные нужды работников.

На предприятиях с численностью работников от 5100 до 10 000 чел. и числом структурных подразделений от 25 до 80 нормативная численность бухгалтеров определяется так:

где Чраб - численность работников предприятия (тыс. чел.);

Nподр - число структурных подразделений;

Кк.п.з - коэффициент, учитывающий удельный вес работ по бухгалтерскому учету, которые выполняются с использованием ЭВМ. Определяется по таблице.

Для каждого диапазона измерения указанных параметров используются разные расчетные зависимости.

Если в состав предприятия входят 47 структурных подразделений, в которых работают 5350 чел., а 75% работ в бухгалтерии выполняются с применением ЭВМ, то нормативная численность работников бухгалтерского учета составляет:

В данном случае нормативная численность рассчитана с учетом типовых видов работ по бухгалтерскому учету. Если виды таких работ на предприятии будут отличаться от типовых, точность результата снизится. Поэтому в Межотраслевых нормативах численности работников бухгалтерского учета приведены также нормы времени для работ по бухгалтерскому учету, которые в полной мере позволяют учесть специфику каждого конкретного предприятия.

Расчет на основе норм времени

Норма времени - количество затрат рабочего времени, установленное для выполнения одной единицы работы работником или группой работников (бригадой) соответствующей квалификации в заданных организационно-технических условиях. При достаточном охвате нормированием выполняемых работ использование норм времени дает точный и объективный результат по расчету численности персонала. Увеличение доли работ, не охваченных нормированием, вносит растущую погрешность, поскольку учет таких работ обычно производится экспертным (оценочным) путем.

На основе норм времени нормативная численность персонала рассчитывается так:

где То - общие трудозатраты на объем работ планируемого периода (смены, месяца, года и т. д.), чел./ч;

Фр.в - фонд рабочего времени на планируемый период, ч;

Общие трудозатраты на объем работ планируемого периода:

где Тp i - затраты времени на каждый отдельный (i -й) вид работ, чел./ч (если используемые нормы времени не включают в себя затраты времени на отдых и личные нужды работников, то Tp i = T i (1 + Колн / 100), где Колн - процент потерь рабочего времени, от 1 до 15% в зависимости от категории работников, на отдых и личные нужды);

К - коэффициент, учитывающий трудоемкость работ, не охваченных нормированием или носящих разовый характер. К = 1 + % ненорм. работ / 100;

Нв n - норма времени на данный вид работ, чел./ч;

O n - объем данного вида работ.

Рассмотрим пример расчета численности бухгалтеров, занимающихся учетом заработной платы. Виды и объем таких работ приведены в табл. 1 . Плановый коэффициент выполнения норм Кв.н = 100, коэффициент работ, не охваченных нормированием, К = 1,03, фонд рабочего времени на 2004 год - 2012 ч. Более 90% работ выполняются на ЭВМ (Кк.п.з = 1,0).

Таблица 1. Виды и объем работ по учету заработной платы
	Виды работ	Единица измерения	Норма времени, чел./ч	Объем работ за год	Трудоемкость, чел./ч
	Начисление заработной платы работникам за выполненные работы	1 позиция в ведомости	0,15	350 х 12 = 4200
	Удержание подоходного налога			350 х 12 = 4200
	Удержания в пенсионный фонд			350 х 12 = 4200
	Удержания в фонд социального страхования на случай временной утраты трудоспособности			350 х 12 = 4200
	Удержания в фонд социального страхования на случай безработицы			350 х 12 = 4200
	Удержания по исполнительным листам
	Удержание профсоюзных взносов			315 х 12 = 3780
Итого

Таким образом, нормативная численность работников бухгалтерии предприятия, определенная на основе плановых объемов работ и норм времени, - 1,84 чел. Штатная численность данной категории работников при коэффициенте невыходов Кн = 1,10 составляет:

Расчет на основе норм выработки

Норма выработки - установленный объем работ (количество единиц продукции), который работник или группа работников (бригада) соответствующей квалификации обязаны выполнять (изготовить, перевезти и т. д.) в единицу рабочего времени в заданных организационно-технических условиях. Норма выработки является величиной, обратной норме времени.

Расчет численности персонала на основе норм выработки дает достаточно объективный и точный результат. При этом используется формула:

где V - плановый объем работ в принятых единицах измерения;

Фр.в - фонд рабочего времени на планируемый период, ч.;

Нвыр - норма выработки в принятых единицах измерения;

Кв.н - плановый коэффициент выполнения норм.

Предположим, рабочая программа предприятия предусматривает вырезание 108 000 заготовок в год. Местная норма выработки на одного рабочего - 8 заготовок в час. Плановый коэффициент выполнения норм - 1,1. Фонд рабочего времени на 2004 год - 2012 ч. Нормативная численность рабочих, производящих данный вид заготовок, составляет:

Расчет на основе норм обслуживания

Норма обслуживания - количество производственных объектов (единиц оборудования, рабочих мест, голов скота и т. д.), которые работник или группа работников (бригада) соответствующей квалификации обязаны обслужить в единицу времени в заданных организационно-технологических условиях.

По своей сути норма обслуживания эквивалентна норме выработки для функции обслуживания. Поэтому достаточно часто разрабатываются нормы времени обслуживания. Например, для уборщиков (функция обслуживания) может устанавливаться как площадь убираемого помещения (норма обслуживания), так и время на уборку 1 м2 (норма времени обслуживания).

Нормативная численность работников на основе норм обслуживания рассчитывается по формуле:

где O i - объем выполняемых работ i -го вида;

Ho i - нормы обслуживания для i -го вида работ;

К - коэффициент, учитывающий время на выполнение вспомогательных функций, а также отдых и личные нужды работников.

где a1 - время на выполнение вспомогательных функций, %;

a2 - время на отдых и личные нужды работников, %.

При использовании норм времени обслуживания нормативная численность работников определяется так:

где T н.о - норма времени обслуживания для всего комплекса выполняемых работ за планируемый период (год, месяц, смену и т. д.);

Ф - фонд рабочего времени планируемого периода.

где T н i - норма времени обслуживания для отдельных видов работ;

К - коэффициент, учитывающий время для выполнения вспомогательных функций, а также отдыха и личных нужд работников.

где ti - норма времени обслуживания на единицу работ;

Vi - объем выполняемых работ по каждому виду;

qi - средняя повторяемость работ по каждому виду.

Рассмотрим пример расчета нормативной численности уборщиков, осуществляющих уборку вестибюля, коридоров и туалетов. Нормы обслуживания и времени обслуживания для данных видов работ приведены в табл. 2 и определены на основе Норм времени на уборку служебных и культурно-бытовых помещений (2001).

Предположим, что уборщики ежедневно при односменной работе осуществляют подметание и мытье 1300 м2 полов в фойе и коридорах офисного здания, 250 м2 полов на лестницах и лестничных клетках, а также мытье дважды в смену 60 м2 полов в туалетах. При этом норма времени на выполнение вспомогательных функций составляет 3%, норма времени на отдых и личные нужды работников - 2%.

При расчете нормативной численности персонала на основе норм обслуживания

При расчете нормативной численности персонала на основе норм времени обслуживания

Таким образом, нормативная численность уборщиков, выполняющих указанные работы, должна составлять 3,06 чел.

При расчете как нормативной, так и штатной численности часто получают результаты, выраженные дробными числами, которые необходимо округлить. В практике принято оперировать штатными единицами не менее 0,25 ставки. Результаты расчетов служат основанием для принятия конкретных управленческих решений по формированию кадрового состава предприятия и его штатного расписания.