Этап: анализ и контроль исполнения бюджета. Контроль исполнения бюджетов Контроль и анализ исполнения бюджетов предприятия

Бюджетирование всегда связано с предварительным, текущим и последующим контролем.

Предварительный контроль проводится до начала выполнения действий по претворению намеченных целей предприятия. Его задача - установить, могут ли возникнуть какие-либо трудности, препятствующие выполнению этих планов. Данный вид контроля осуществляется в процессе формирования бюджетов: когда предполагаемые результаты могут быть далеки от требуемых, когда рассматриваются различные варианты действий до тех пор, пока составленный бюджет не будет соответствовать установленным критериям. В ходе предварительного контроля даются оценки ожидаемых продаж и выпуска продукции, рассматриваются необходимые для этого материальные, трудовые, финансовые и инвестиционные ресурсы.

Предварительный контроль затрат материальных ресурсов осуществляется при определении требований и стандартов приобретаемого сырья по качеству и цене, а также при выборе поставщиков, обеспечивающих эти условия. К методам предварительного контроля материально-производственных ресурсов относится также расчет необходимых запасов сырья, материалов, инструментов на уровне, достаточном для бесперебойной работы предприятия и не позволяющем создавать излишков запасов на складе, отвлекать значительные денежные средства на их приобретение и хранение. В итоге формируется оптимальный бюджет закупок и расходования материально-производственных ресурсов с минимальными издержками по заготовлению, складированию и расходу.

Предварительный контроль затрат трудовых ресурсов обеспечивается за счет тщательного анализа деловых, профессиональных качеств и навыков работников, которые необходимы для выполнения тех или иных должностных обязанностей, отбора наиболее подготовленных и квалифицированных рабочих. Такой контроль включает также проверку рациональности размещения личного состава по рабочим местам внутри предприятия, соотношения между постоянными и временными работниками, расчет оптимальной численности персонала исходя из производственной программы и загрузки производственных мощностей, а также оценку стоимости рабочей силы для включения ее в бюджеты затрат на содержание персонала.

Задача предварительного контроля финансовых средств - обеспечить платежеспособность предприятия, проведение эффективной политики по привлечению заемных средств, размещению свободных денежных средств и оптимизации их остатка в кассе и на расчетных счетах.

Особую сложность представляет предварительный контроль предполагаемых инвестиций. Это связано со многими причинами:

• инвестиционные решения являются решениями стратегического характера, при их принятии и осуществлении необходимо учитывать множество факторов, в том числе требования гражданского, налогового, экологического законодательства;
• оценка рациональности инвестиций предполагает обязательное использование специального инструментария, связанного с анализом рисков;
• производственные инвестиции требуют значительного отвлечения финансовых средств, что может негативно отразиться на финансовом положении предприятия.

В ходе предварительного контроля предполагаемых инвестиций сопоставляют и анализируют различные инвестиционные решения. Их выбор осуществляется на основе использования общей комплексной информации, позволяющей объективно оценить достоинства и недостатки каждого проекта. Только после этого они включаются в бюджет инвестиций.

Основными средствами проведения предварительного контроля является соблюдение определенных правил и процедур, которые существуют на предприятии при формировании системы бюджетов.

В результате предварительного контроля количественные и качественные показатели всех бюджетов должны быть увязаны между собой, проверены по ограничениям и оптимизированы.

Широкое использование компьютерных технологий позволяет сделать это достаточно полно и оперативно и тем самым создать наиболее эффективную прогнозную модель финансово-хозяйственной деятельности предприятия.

Текущий бюджетный контроль на предприятии осуществляется непосредственно в ходе исполнения бюджета. Его задача заключается в сопоставлении фактических и бюджетных показателей, выявлении отклонений и осуществлении корректирующих действий. Текущий контроль базируется на обратной связи через систему учета, которая по своему характеру может быть непрерывной и периодической.

Непрерывная связь позволяет повседневно контролировать исполнение бюджетов. Особенно это актуально при осуществлении проектов по созданию нового продукта и при решении задач, связанных со значительным привлечением материальных, трудовых и финансовых ресурсов. Периодическая связь позволяет оценить достигнутые результаты по исполнению бюджета на определенном этапе его реализации.

Обратная связь в системе текущего бюджетного контроля осуществляется в виде отчетов, периодичность подготовки и подробность которых зависят от уровня менеджмента, для которого они предназначены, вида центров ответственности и ситуационных потребностей управления. Например, менеджеры по производству и коммерческой деятельности нуждаются в ежедневной информации. Чем дальше руководитель находится от операционного уровня производства, тем большим может быть временной интервал между последовательными отчетами. Если возникают серьезные проблемы по исполнению бюджета и выявляются негативные тенденции, подготавливают специальные отчеты, в которых приводится подробная информация об отдельных продуктах, программах, секторах рынка сбыта, выявляются и анализируются отклонения, даются рекомендации. При возникновении неожиданных обстоятельств составляются чрезвычайные отчеты. В любом случае критерием временного интервала отчета в текущем контроле исполнения бюджета должна быть возможность вмешательства в целях изменения возникшей неблагоприятной ситуации.

Весьма важно для текущего контроля в бюджетировании определить состав показателей, которые поддаются корректировке, методику и последовательность ее осуществления. Здесь полезными могут быть методы стандарт- и директ-коста, нормативного учета и контроля издержек производства и сбыта.

Бюджетный текущий контроль может осуществляться путем наблюдений и на основе документальной первичной информации.

Контроль через наблюдение за исполнением бюджетов осуществляется путем общения менеджера или контроллера со всеми участниками хозяйственной деятельности. Этот вид контроля позволяет выявить многие отклонения, не поддающиеся учету, более глубоко анализировать их причины и виновников. Он более оперативен, значит, действеннее и предпочтительнее для текущего контроля.

Документально-информационный способ контроля позволяет точнее определить причины расхождения между бюджетными и фактическими показателями, обеспечить оценку, согласованную с данными финансового учета, устранить субъективный фактор при анализе причин и виновников отклонений.

Следует отметить, что эти две формы контроля взаимно дополняют друг друга и востребованы в большей или меньшей мере в зависимости от складывающейся ситуации.

В конечном итоге основная задача и роль текущего бюджетного контроля заключается в том, чтобы осуществить корректирующие действия на показатели исполнения бюджета до того, когда они сформируются окончательно.

Заключительный бюджетный контроль осуществляется либо сразу по завершении деятельности, для которой определяется бюджет, либо по истечении определенного заранее периода времени. В том и другом случае контроль осуществляется путем сопоставления фактических результатов и бюджетных показателей. Последующий бюджетный контроль, в отличие от текущего, не обладает оперативным корректирующим действием, но выполняет другие функции и задачи:

• способствует получению целостной информации, на основе которой корректируются будущие бюджеты с учетом экономических реалий прошлого;
• позволяет производить более точный расчет фактических показателей бюджетов с учетом временных факторов, что, в свою очередь, дает возможность более объективно оценивать деятельность менеджеров и руководимых ими центров ответственности.

Организационной формой результатов текущего и последующего контроля являются отчеты по исполнению бюджета, которые сводят воедино информацию по планированию и фактическому выполнению бюджетных показателей. В таких отчетах должно отражаться три вида информации: о фактических результатах, о планируемых показателях и данные об отклонениях между фактическими и бюджетными показателями, сопровождающиеся пояснениями.

Кроме основной информации в отчетах необходимо выделять показатели, подконтрольные менеджеру данного центра ответственности, приводить для сравнения данные предыдущих периодов и аналогичных подразделений. В отчетность об исполнении бюджетов могут включаться дополнительные показатели о количестве работающих и числе отработанных ими человеко-часов, степени загрузки производственных мощностей, изменениях в структуре и способах продаж, их объемах и т.д. Данные в отчетах обычно выражаются не только в стоимостных, но и в натуральных измерителях, в относительных величинах.

Отчетность играет роль сигнальной системы, обеспечивающей аппарат управления информацией об исполнении бюджета, поэтому она должна соответствовать международным критериям содержания и качества, быть понятной. Для наглядности в отчетах желательно использовать графическое представление информации, выделять важную информацию, фокусируя внимание руководства на относительно небольшом количестве статей, в которых фактические значения существенно отличаются от бюджетных. Это позволяет эффективнее реализовать принципы управления по отклонениям.

Под особым контролем должно находиться ограниченное число факторов, играющих решающую роль в достижении целей организации или того или иного центра ответственности. Эти ключевые показатели (обычно не более пяти) могут изменяться быстро и непредсказуемо, существенно влияя на результаты деятельности, поэтому система отчетности должна быть построена таким образом, чтобы уделять им особое внимание.

9. Бюджетирование и контроль затрат

Основная цель составления любых планов — разработка шаблона действий, позволяющих грамотно и в полной мере использовать все имеющиеся у предприятия ресурсы. Но зачастую мы по тем или иным причинам не всегда четко следуем составленным планам. Поэтому одним из ключевых моментов финансового планирования является отслеживание его выполнения, так как финансовое планирование без обратной связи — это даром потраченные и время, и деньги.

Основной целью создания плана является прогнозирование развития компании на основании опыта, накопленного в предыдущие периоды, и анализа основных тенденций, которые приведут к отклонениям от средних величин. Таким образом, оценка исполнения плана есть оценка эффективности планирования как такового. Анализ того, какие изменения произошли в системе и какие действия следует предпринять, чтобы провести текущую корректировку поведения системы на основании данных о ее состоянии, есть управление текущим процессом или обратная связь. Наличие обратной связи делает систему жизнеспособной. Для системы финансового планирования обратной связью является контроль и анализ исполнения планов и бюджетов.

Методика контроля исполнения финансовых планов компании состоит из нескольких шагов:

1. Выявление и оценка отклонений
2. Анализ причин отклонений
3. Принятие управленческих решений

Различают регулярный и окончательный контроль исполнения финансового плана компании:

• Регулярный контроль осуществляется в течение планового периода. Технология регулярного контроля позволяет на ранней стадии обнаружить тенденции к нарушению плана и принять меры по корректировке финансовой ситуации. Регулярный контроль исполнения бюджетов филиалов осуществляется на уровне центров финансовой ответственности (ЦФО). При этом возрастает роль бюджетного комитета, контролирующего процесс исполнения плановых бюджетных показателей филиалами.
• Окончательный контроль проводится по завершении планового периода на основе отчетов об исполнении бюджетов компании.

Контроль исполнения бюджета основывается на данных о значениях бюджетных показателей и осуществляется путем вычисления отклонений фактического значения бюджетного показателя от планового. Можно начинать проверку с обобщающих статей бюджета, постепенно опускаясь на уровень составляющих статей для выявления причин расхождений.

По результатам сопоставления проводится анализ (часто его называют анализом план-фактных отклонений) оценки уровня отклонений фактических показателей от плановых. В то же время существуют различные особенности такой оценки, ведь могут сравниваться абсолютные (условные единицы, американский доллар, рубли, единицы продукции и т. д.) и относительные (проценты, коэффициенты) показатели. Отклонения могут рассчитываться между показателями, запланированными на определенный период, и по отношению к любому базовому периоду.

Для облегчения принятия управленческих решений в автоматизированной системе ведения бюджета компании должна быть реализована возможность эффективного анализа причин возникновения отклонений путем детализации выявленных отклонений до первичных документов. Так или иначе каждый из подходов ориентирован на анализ отклонений. Анализ отклонений в первую очередь базируется на расчете определенных показателей или их групп, динамика и изменения которых дадут ответ на ключевые вопросы: «Почему произошло отклонение от плана?» и «Что можно сделать, чтобы скорректировать его выполнение?»

Процесс планирования чрезвычайно многогранен, и на протяжении всего процесса можно выделить огромное количество показателей, которые в той или иной степени отражают произошедшие изменения. Однако на практике на каждом предприятии выделяется группа показателей, которая удовлетворяет ряд требований:

• соответствие ключевым стратегическим целям компании: если ключевой стратегией компании на текущий период является завоевание рынка сбыта, то значение показателя объема продаж гораздо выше, чем, например, показателя фондоемкости;
• удобопонятность показателя для топ-менеджера. Человеку, к сожалению, свойственно уделять внимание лишь наиболее важной информации, поэтому зачастую, как бы ни был показателен расчет того или иного индекса, его значение для большинства неспециалистов может быть непонятно;
• сопоставимость единой совокупности показателей. Статистика — вещь двуликая: можно накормить одного обедом и другого оставить голодным, а проведенный анализ по выборке даст ответ, что все съели по половине обеда. Показатели, на основании которых принимается управленческое решение, должны отображать наиболее достоверную картину и отсекать излишнюю информацию, которая может сглаживать общую тенденцию.

Можно выделить стратегический подход к анализу отклонений, который базируется на гипотезе, что оценка результатов деятельности предприятия, в частности выполнения бюджета, должна осуществляться с учетом стратегии, которой следует предприятие. Система контроля выполнения планов в данном случае является крайне важным элементом для предприятия, которое ориентируется на стратегию использования при стратегическом позиционировании конкурентных преимуществ. Отражением этого стремления является метод контроля бюджета, сфокусированный на управленческих решениях. Методика, которая позволит построить систему управлением предприятием на основе ключевых показателей, называется сбалансированной системой показателей (Balanced Scorecard — BSC).

Сбалансированная система показателей (BSC) представляет собой систему, которая позволяет руководителям на основе стратегических целей компании формировать четкий план оперативной деятельности подразделений и ключевых сотрудников и оценивать результаты их деятельности с точки зрения реализации стратегии с помощью ключевых показателей эффективности.

Построение сбалансированной системы показателей — кропотливая, работа, причем для всего персонала компании. Каждый сотрудник, от директора до рядового менеджера, должен знать и понимать, какой именно показатель характеризует его работу, и иметь достаточный уровень квалификации и, конечно же, мотивации.

Сбалансированная система показателей — это один из идеальных примеров контроля исполнения планов компании. Однако браться за формирование на предприятии столь сложной системы не стоит, пока не исчерпаны ресурсы более простых методик анализа исполнения планов, которые могут использоваться на предприятии. Поэтому хотелось бы уделить внимание и наиболее простому виду анализа исполнения финансовых планов предприятия — финансово-экономическому анализу.

Финансово-экономический анализ в данном случае необходимо проводить на основании данных управленческой отчетности. В рамках системы бюджетного правления можно выделить следующие виды анализа, которые представлены ниже.

1. Финансовый анализ:

а) анализ отчета о прибылях и убытках;
б) анализ управленческого баланса:

• горизонтальный анализ баланса;
• вертикальный анализ баланса (анализ структуры активов и пассивов);
• сравнительный анализ баланса;
• трендовый анализ;
• факторный анализ;

в) анализ финансовой устойчивости предприятия;
г) анализ платежеспособности и ликвидности предприятия;
д) анализ степени деловой (хозяйственной) активности предприятия;
е) анализ эффективности и рентабельности;
ж) коэффициент рентабельности инвестиций (ROI).

2. Экономический анализ:

а) анализ объема, структуры и качества реализации и производства продукции;
б) анализ затрат на производство;
в) анализ себестоимости продукции;
г) анализ факторов производства;
д) анализ использования основных фондов;
е) анализ использования рабочей силы (персонала и пр.).

Основная цель финансового анализа — получение небольшого числа ключевых параметров, дающих объективную и точную картину финансового состояния предприятия, его прибылей и убытков, изменений в структуре активов и пассивов, в расчетах с дебиторами и кредиторами. При этом аналитика и управляющего может интересовать как текущее финансовое состояние предприятия, так и его проекция на ближайшую перспективу, т.е. ожидаемые параметры финансового состояния.

Основными функциями финансового анализа являются:

• объективная оценка финансового состояния, финансовых результатов, эффективности и деловой активности объекта анализа;
• выявление факторов и причин достигнутого состояния и полученных результатов;
• подготовка и обоснование принимаемых управленческих решений в области финансов;
• выявление и мобилизация резервов улучшения финансового состояния и финансовых результатов, повышения эффективности всей хозяйственной деятельности.

Наиболее информативной формой для анализа и оценки финансового состояния предприятия является управленческий бухгалтерский баланс. Баланс отражает состояние имущества, собственного капитала и обязательств предприятия на определенную дату.

Наиболее важными задачами анализа баланса являются:

• оценка эффективности и рентабельности. Показатели рентабельности как одни из основных показателей эффективности финансовой деятельности позволяют совокупно отразить «качество» финансового состояния организации и перспективы его развития. В. В. Ковалев различает две группы показателей рентабельности: 1) рентабельность как показатель отношения прибыли и ресурсов; 2) рентабельность как отношение прибыли и совокупного дохода в виде выручки от продажи товаров, работ, услуг. В первую группу входят показатели рентабельности капитала: совокупного, собственного, заемного; во вторую — рентабельность продаж;
• оценка степени деловой активности предприятия. Стабильность финансового положения предприятия в условиях рыночной экономики обусловлено в значительной степени его деловой активностью. К данной группе относят следующие показатели: общая капиталоотдача; оборачиваемость всех оборотных активов; оборачиваемость; оборачиваемость дебиторской задолженности; оборачиваемость банковских активов; оборот к собственному капиталу. Если относительные финансовые показатели могут быть выражены как в коэффициентах,так и в процентах, то показатели деловой активности лучше представлять в коэффициентах;
• оценка финансовой устойчивости. Показатели определяют, насколько эффективно используется соотношение между собственным и земным капиталом. К ним относятся: коэффициент концентрации собственного капитала, коэффициент финансовой зависимости, коэффициент маневренности собственного капитала, коэффициент концентрации привлеченного капитала, коэффициент соотношения привлеченных и собственных средств;
• оценка ликвидности баланса и платежеспособности предприятия. Группа показателей ликвидности определяет, насколько предприятие способно поддерживать свой уровень платежеспособности. К данной группе можно отнести следующие показатели: величина собственных оборотных средств (функционирующий капитал); маневренность собственных оборотных средств; коэффициент покрытия общий; коэффициент быстрой ликвидности; коэффициент абсолютной ликвидности (платежеспособности); доля оборотных средств в активах; доля производственных запасов в текущих активах; доля собственных оборотных средств в покрытии запасов; коэффициент покрытия запасов;
• коэффициент рентабельности инвестиций (ROI) — финансовый показатель, характеризующий доходность инвестиционных вложений. ROI представляет собой обобщенную формулу анализа прибыльности произвольных инвестиций в активы. Он рассчитывается следующим образом:

ROI = [Прибыль + (Цена продажи — Цена приобретения) ] * 100 / (Цена приобретения)

где: Прибыль — доходы, полученные за время владения активом; Цена приобретения — цена, по которой был приобретен актив; Цена продажи — цена, по которой был продан (или может быть продан) актив по окончании срока владения.

Подводя итог, необходимо сказать, что разработка системы контроля исполнения бюджетов — безусловно, один из наиболее важных аспектов всего процесса финансового планирования и управления компанией в целом. Выбор методов, оценки исполнения, системы показателей уникален для каждого конкретного предприятия и напрямую зависит от тех стратегических целей, которые были поставлены перед компанией, и от специфики ее функционирования. Процесс построения системы бюджетирования и системы исполнения бюджетов довольно сложен и трудоемок, поэтому реализовать его возможно лишь с помощью систем автоматизации. Выбирая информационную систему, в которой будет реализовано бюджетное управление организацией, нужно заранее предусмотреть возможность создания инструментов исполнения бюджета. Большинство программных продуктов, представленных на рынке, в той или иной степени поддерживают эти требования или содержат готовые решения. Тем не менее при продуманной организации контроля исполнения бюджета автоматизировать и ускорить работу можно и за счет таких общедоступных программных продуктов, как Excel или Access.

В заключение хочется снова отметить, что в первоначально принятые положения по исполнению бюджета потребуется вносить дополнения и изменения, продиктованные опытом и спецификой деятельности компании.

Ирина Анатольевна Лисовская

Под финансовым контролем понимается система мероприятий по проверке законности, целесообразности и эффективности действий по формированию, распределению и использованию финансовых ресурсов, находящихся в распоряжении федерального правительства, а также региональных и местных органов власти.

Финансовый контроль призван обеспечивать: правильность составления бюджетов различных уровней и их исполнения; соблюдение действующего бюджетного и налогового законодательства, правильность ведения бухгалтерского учета, составления отчетности; эффективное и целевое использования средств государственного бюджета и внебюджетных фондов; правильность операций с бюджетными средствами на счетах в банках и других кредитных учреждениях; выявление резервов роста бюджетных доходов и экономии средств; успешную реализацию межбюджетных отношений; эффективное и обоснованное распределение фондов финансовой поддержки регионов; пресечение правонарушений в бюджетной сфере, выявление финансовых злоупотреблений и применение наказания к виновным лицам; компенсацию последствий незаконных действий; улучшение финансовой дисциплины, проведение профилактической и разъяснительной работы.

Финансовый контроль осуществляется на всех этапах бюджетного процесса. В зависимости от периода проведения он классифицируется следующим образом: предварительный контроль проводится на этапе составления проекта бюджета, его рассмотрения и утверждения представительным органом власти. Он также осуществляется при составлении смет бюджетополучателей, разработке финансовых законопроектов и др. Специфика предварительного контроля заключается в том, что он носит предупреждающий характер и нацелен на корректировку проекта бюджета до момента его принятия; текущий (оперативный) контроль. Он осуществляется в процессе исполнения бюджета и направлен на обеспечение финансовой дисциплины, соблюдение установленных норм налогообложения и бюджетных ассигнований, выявление и пресечение нарушений в бюджетной сфере. Текущий контроль является наиболее распространенной формой финансового контроля. Его основой является анализ оперативной отчетности об исполнении бюджета и бухгалтерских документов;

последующий контроль – это ревизия уже исполненного бюджета, которая проводится по окончании финансового года. Проверке подлежит исполнение плановых показателей по каждой статье доходов и расходов, определенной законом о бюджете, а также исполнение смет бюджетных учреждений. Анализируются эффективность и целесообразность произведенных расходов, полнота и своевременность зачисления доходов по отдельным источникам, причины отклонения фактических показателей от бюджетного плана. Результаты такого анализа служат основой для составления проекта бюджета на очередной год, поэтому последующий и предварительный контроль тесно взаимосвязаны.

Для осуществления контроля могут использоваться различные методы, к числу которых относятся: а) проверки, которые подразделяются на документальные и камеральные. Документальные проверки проводятся непосредственно на предприятии или в организации. При этом изучаются сметы расходов, бухгалтерская и статистическая отчетность, расчеты с бюджетом по налогам и другим обязательным платежам, иные финансовые документы. Особенностью камеральных проверок является то, что они не связаны с посещением проверяемых организаций. Такие проверки проводятся по месту нахождения контрольного органа на основе документов, предоставленных предприятиями и организациями, а также иных сведений, имеющихся в его распоряжении; б) обследование. Основано на личном ознакомление проверяющего с отдельными сторонами деятельности предприятий и организаций по месту их нахождения в) экономический анализ, который предполагает анализ исполнения доходной и расходной части бюджета, а также смет бюджетополучателей. Он позволяет выявить проблемы и противоречия бюджетного процесса, пути повышения его эффективности.

г) ревизия. Это наиболее распространенный метод бюджетного контроля. Ревизия – это комплекс взаимосвязанных проверок финансово-хозяйственной деятельности предприятий, учреждений, организаций. Различают следующие виды ревизии: Ø комплексные ревизии; Ø тематическая ревизия.

ОРГАНЫ ГОСУДАРСТВЕННОГО ФИНАНСОВОГО КОНТРОЛЯ Президентский контроль за состоянием государственных финансов осуществляется в соответствии с Конституцией путем подписания федеральных законов, издания указов и распоряжений по финансовым вопросам и др. Его целью является обеспечение целостности экономического пространства страны, единства бюджетной и налоговой политики на всей ее территории. Важной формой финансового контроля в России и за рубежом является парламентский контроль. В соответствии с Бюджетным кодексом законодательные (представительные) органы власти осуществляют: предварительный контроль – в ходе обсуждения и утверждения проектов законов о бюджете и других нормативных актов, посвященных финансовым вопросам;

текущий контроль – при рассмотрении отдельных вопросов исполнения бюджета на заседаниях парламентских комитетов, комиссий, рабочих групп в ходе парламентских слушаний и в связи с депутатскими запросами; последующий контроль – при рассмотрении и утверждении отчетов об исполнении бюджета, подготовленных исполнительной властью.

К задачам Счетной палаты относятся: организация и осуществление контроля за своевременным исполнением доходных и расходных статей федерального бюджета и бюджетов федеральных внебюджетных фондов по объемам, структуре и целевому назначению; определение эффективности и целесообразности расходов государственных средств и использования федеральной собственности; оценка обоснованности доходных и расходных статей проектов федерального бюджета и бюджетов внебюджетных фондов; финансовая экспертиза проектов законов и других нормативных актов, предусматривающих расходы федерального бюджета, или влияющих на формирование и исполнение бюджета и внебюджетных фондов;

анализ выявленных отклонений от установленных показателей бюджета, подготовка предложений по их устранению и совершенствованию бюджетного процесса; контроль за законностью и своевременностью движения бюджетных средств в Центральном банке, уполномоченных банках и других финансово-кредитных учреждениях; регулярное представление Совету Федерации и Государственной Думе информации о ходе исполнения федерального бюджета и результатах проводимых контрольных мероприятий.

Важнейшими направлениями работы Счетной палаты являются контрольно-ревизионная, экспертноаналитическая и информационная деятельность. Контрольно-ревизионная деятельность осуществляется в следующих формах: контроль за своевременным исполнением доходных и расходных статей федерального бюджета и бюджетов внебюджетных фондов; оценка обоснованности законопроектов, представленных исполнительной властью; определение эффективности и целесообразности использования государственной собственности, контроль за поступлением в бюджет доходов от госсобственности; контроль за состоянием государственного внутреннего и внешнего долга России, за использованием кредитных ресурсов; контроль за банковской системой в части обслуживания федерального бюджета и государственного долга РФ.

Оперативный контроль исполнения бюджета проводится в течение года. Счетная палата в проверяет полноту и своевременность поступлений денежных средств, расходование бюджетных ассигнований, сопоставляет эти данные с утвержденными показателями, выявляет отклонения и нарушения, проводит их анализ и на этой основе вносит предложения по совершенствованию бюджетного процесса.

Основными приемами оперативного контроля являются: анализ специальных форм отчетности, представляемых участниками бюджетного процесса; обработка копий первичных платежных документов, предоставляемых Министерством финансов и Центральным банком, на основании которых осуществлялись операции с бюджетными средствами; анализ других форм финансовой отчетности министерств и ведомств, Центрального банка и кредитных организаций, осуществляющих операции со средствами федерального бюджета; обобщение результатов контрольных мероприятий, проводимых по поручениям Федерального Собрания и по инициативе Счетной палаты; выборочные экспресс-проверки, необходимые для уточнения отдельных параметров исполнения бюджета; экспертные оценки.

Система бюджетирования - это не просто система взаимосвязанных бюджетов. Бюджетирование - это система обязательных процедур и правил на всех этапах, начиная с планирования и заканчивая анализом исполнения бюджета, и, конечно, включая промежуточные этапы - учет, контроль и принятие решений.

Исполнение бюджета - это управление предприятием в течение всего бюджетного периода с целью достижения финансовых и производственных результатов в соответствии с параметрами утвержденного бюджета. В своей ежедневной работе менеджеры руководствуются плановыми показателями. Финансовая служба контролирует исполнение бюджета с помощью различных инструментов.

Инструменты исполнения бюджетов включают в себя процедуры:

• управленческий учет
• оперативное планирование
• управление договорами
• управление платежами
• управление денежными потоками
• управление материальными потоками
• управление финансовыми рисками
• контроль соответствия бюджету
• анализ исполнения бюджета
• корректировки бюджета

Контроль исполнения бюджета бывает текущий (оперативный) и заключительный. Любой контроль исполнения бюджета базируется на сравнении факта с планом.

Оперативный контроль исполнения бюджета происходит в текущем месяце и включает:

• управление платежами и согласование заявок на оплату с целью контроля затрат в соответствии с бюджетом предприятия,
• операционный менеджмент (управление производством, логистикой) с целью мониторинга наличия необходимых ресурсов для обеспечения плановых продаж,
• управление продажами и мониторинг поступления денег от клиентов с целью обеспечения бесперебойного денежного потока в соответствии с бюджетом.

Оперативный контроль проводится ежедневно и еженедельно по данным оперативной отчетности. При оперативном контроле мониторинг осуществляется фрагментировано, по тем данным, которые проще всего получить моментально - это все поступления и платежи по банковским выпискам, данные по производству и по отгрузкам в денежном и натуральном показателях и т.д.

Заключительный контроль - это анализ выполнения планов и подведение итогов после окончания периода. Как правило, анализ исполнения бюджета проводится в компаниях по окончании каждого месяца. Такая регулярность позволяет менеджменту контролировать реализацию текущих задач и оперативно реагировать на возникающие отклонения от планов.

Контроль исполнения бюджета - выявление отклонений фактических показателей от запланированных.

Анализ исполнения бюджета - выявление причин отклонений фактических показателей от запланированных.

Заключительный план-факт анализ эффективен на более длительных бюджетных периодах, чем месяц. Детальный анализ исполнения бюджета и подробный разбор причин отклонений проводится раз в квартал. Такой период позволяет увидеть не только случайные проблемы, которые уже заметны по итогам месяца, но и выявить определенные тенденции в развитии компании и системные отклонения. Контролируя и анализируя отклонения, менеджмент компании может и должен принять эффективные управленческие решения для выравнивания показателей по году, либо для принятия решения о пересмотре бюджета.

Виды анализа исполнения бюджета

План-факт анализ исполнения бюджета - это базовый способ оценить результаты работы компании по итогам месяца/квартала/года. В отчетах об исполнении бюджетов приводятся фактические и плановые данные за истекший период, рассчитываются отклонения в абсолютном и в относительном выражении. Дополнение отчета фактическими данными нарастающим итогом с начала года, а также прибавление плановых значений будущих периодов до конца года поможет сделать выводы о существующих тенденциях и спрогнозировать возможность выполнения бюджета по итогам года.

В дополнение к план-факт анализу целесообразно также проводить сравнительный анализ факта текущего года к факту прошлого года, чтобы увидеть развитие компании в динамике - прогресс или регресс в целом и по отдельным направлениям. Также полезен факторный анализ, который помогает выделить и разложить влияние каждого элемента по отдельности в формате: статья дохода/расхода - сумма отклонения - процент (вклад) выполнения/невыполнения плана по прибыли.

• сравнение фактических данных за текущий период с запланированными (план-факт)
• прогнозирование результатов года (факт прошедших месяцев плюс план будущих месяцев)
• сравнение фактических данных за текущий период и аналогичный период прошлого года
• оценка влияния факторов на исполнения бюджета (факторный анализ)

Задача план-факт и факторного анализа - выявление причин, повлиявших на величину отклонений, и выработка рекомендаций по их устранению. Чем именно были вызваны расхождения по той или иной статье бюджета, кто ответственный за полученный результат. В зависимости от типа и суммы отклонений руководством предприятия принимаются оперативные управленческие решения. Также необходимо разработать мероприятия по минимизации влияния внешних негативных факторов, обнаруженных в ходе анализа.

В общем виде последовательность действий:

1. сбор информации и формирование отчетности
2. выявление и анализ причин отклонений факта от плана
3. принятие управленческих решений

По окончанию бюджетного периода подводятся итоги, при выполнении и перевыполнении планов определяются премии и бонусы. А что происходит, если план не выполняется?

Существенность отклонений

Отклонения без корректировок бюджета допустимы, когда факт отличается от плана в пределах до 10 процентов. Свыше - есть все основания для пересмотра бюджета. Но это общий подход. Определение пределов допустимости зависит от отрасли, в которой работает предприятие. В некоторых отраслях допустимыми считаются и 15 - 20 процентов. Также следует установить критерии допустимых отклонений по видам затрат. Например, превышение в 10 % по себестоимости будет критичным, а превышение расходов на обучение на 10 % не критично. Обычно предел устанавливается процентах и в абсолютном значении, например, не более 5 % или 100 тысяч рублей. Таким образом ограничение будет охватывать значимые статьи (ограничение по процентам) и менее значимые (ограничение по сумме).

Помимо предела допустимости следует определить вид отклонения, ведь в зависимости от вида могут быть приняты разные управленческие решения.

Виды отклонений:

• Благоприятные и неблагоприятные отклонения
• Контролируемые и неконтролируемые отклонения
• Временные и систематические отклонения

Учитывая вид и масштаб отклонения, принятие решения о корректирующих действиях делегируется руководителям разных уровней - от руководителя ЦФО до Генерального директора.

Корректировка бюджета

Пересмотр бюджета (перебюджетирование) целесообразно проводить в случае существенных изменений функционирования предприятия (кризис, новые собственники, смена технологии и т.д.), или существенных отклонений от принятого бюджета.

Необходимо заранее определить ключевые (контрольные) показатели бюджета и допустимый предел их отклонений. При существенном отклонении выше условной нормы запускается процедура перебюджетирования. Как правило, такими показателями являются выручка, валовая прибыль, чистая прибыль (БДР - бюджет доходов и расходов) и поступления от клиентов и чистый денежный поток от операционной деятельности (БДДС - бюджет движения денежных средств).

Нужно с осторожностью подходить к внесению корректировок и к перебюджетированию. Вместо того, чтобы приложить усилия и попытаться достичь поставленных целей, руководство просто их пересматривает. План для того и нужен, чтобы пытаться его достичь. Пересмотр бюджета обычно происходит раз в полугодие. Не нужно прибегать к квартальным корректировкам бюджета, иначе бюджетирование превращается в пустую формальность. Стремление часто пересматривать бюджетные показатели может слишком перегрузить бюджетный процесс и превратить работу финансово-экономической службы в череду бесконечных корректировок. А результатом этих работ будет множество вариантов бюджета и непонимание менеджеров, на какие цели следует ориентироваться.

Регламенты исполнения бюджета

Регламентация процедур и автоматизация процессов повышает дисциплину исполнения и делает ее обязательной для всех. Необходимо создать регламент бюджетного контроля и зафиксировать в нем все виды проверок, их периодичность, ключевые показатели и диапазоны их отклонений, порядок пересмотра бюджетов. систему мотивации. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным для всех участников бюджетного процесса.

Регламент согласования платежей

Регламент согласования платежей определяет правила платежной дисциплины в компании и фиксирует:

• порядок прохождения заявок на оплату
• сроки и ответственных на каждом этапе
• обязанности и полномочия сотрудников
• последовательность действий

Заявка должна проходить три уровня контроля:

• Руководитель ЦФО проверяет целесообразность и обоснованность платежа
• Сотрудник бухгалтерии - правильность оформления документов на оплату
• Бюджетный контролер - наличие лимита в бюджете по данной статье

В случае превышения бюджета и/или спорности ситуации маршрут согласования удлиняется на дополнительных участников, имеющих полномочия принимать решение по платежу.

Другие статьи по бюджетированию:

Бюджетирование не может существовать в компании само по себе. Процессом нужно управлять, организовывать, контролировать. Рассмотрим, какие направления контроля исполнения бюджетов существуют, как проводить анализ отклонений и корректировку бюджета. Вы также сможете скачать пример регламента контроля исполнения планов и бюджетов.

Для исполнения бюджета можно выделить три направления:

• предварительный контроль исполнения бюджета
• текущий (оперативный) контроль
• заключительный контроль

Цель предварительного контроля за исполнением бюджета - профилактика потенциальных нарушений бюджета, иначе говоря, предупреждение необоснованных расходов. Он проводится до совершения хозяйственных операций. Наиболее распространенная форма такого контроля - согласование заявок (например, на оплату или отгрузку товаров со склада).

Текущий контроль исполнения бюджета подразумевает регулярный мониторинг деятельности центров ответственности для выявления отклонений фактических показателей их деятельности от запланированных. Проводится ежедневно или еженедельно по оперативной отчетности.

Заключительный контроль исполнения бюджета - не что иное, как анализ выполнения планов после закрытия периода, оценка финансово-хозяйственной деятельности предприятия в целом и по центрам ответственности.

Последние два вида контроля основаны на отчетности, сравнении плана с фактом. В общем виде процедуру их проведения можно разбить на три этапа:

• сбор информации о фактическом исполнении плановых показателей и формирование отчетности;
• выявление и анализ причин отклонений;
• принятие решений о корректировке деятельности компании и ее структурных подразделений.

Схема 1.

Разрабатывая формы отчетов об исполнении бюджетов, убедитесь в том, что они полностью соответствуют исходным бюджетным формам. А именно – охватывают те же области управления, содержат те же показатели и с той же аналитикой. Иногда может понадобиться более глубокая детализация «фактической» отчетности. Например, не всегда возможно запланировать бюджет продаж в разрезе клиентов, однако для целей анализа отчет об исполнении его желательно формировать по покупателям.

В отчетах приводятся не только фактические данные за истекший период, но и плановые. Здесь же рассчитываются отклонения как в абсолютном, так и в относительном выражении. Дополнение отчета данными нарастающим итогом поможет сделать выводы о существующих тенденциях и спрогнозировать возможность выполнения бюджета по итогам года.

Все применяемые на предприятии отчетные формы нужно формализовать (аналогично бюджетным формам) – свести таблицы в «один альбом» и подготовить к ним инструкции по заполнению (наименование отчета, цель составления, входная информация, валюта и размерность, порядок заполнения).

Пример. Инструкция по заполнению отчета о выполнении плана продаж

Цель составления отчета – анализ динамики продаж продукции по рынкам сбыта.

Входная информация:

• план продаж на отчетный период;
• данные о фактических объемах продаж в натуральных и стоимостных показателях за месяц (квартал, год) текущего и прошлого годов.

Валюта и размерность - данные представляются в натуральном (в единицах измерения продукции) и стоимостном выражении – в миллионах рублей, а также в процентах с одним знаком после запятой.

Порядок заполнения отчета:

1. Отчет о выполнении плана продаж составляется ежемесячно, ежеквартально и ежегодно. Фактические значения заполняются на основании данных регистров управленческого учета, плановые – по данным плана продаж за соответствующий период;
2. Отчет состоит из двух разделов: доходы от продаж основной продукции и доходы от продаж прочей продукции. Доходы от продаж основной продукции детализируются на продажи на «внутренний рынок» и «внешний рынок». Дальнейшая детализация доходов от продаж основной продукции при подготовке отчетов за год проводится по региональным рынкам, при подготовке отчетов за квартал и месяц – по региональным рынкам, покупателям и договорам. Доходы от продаж прочей продукции детализируются по направлениям продаж – на внутренний рынок и на внешний рынок, а также по центрам ответственности, производящим данную продукцию;
3. Для контрактов, расчеты по которым производятся в иностранной валюте, данные пересчитываются в рубли;
4. Объем продаж за отчетный период – плановый и фактический объем продаж за отчетный период в стоимостном выражении;
5. Отклонения фактических значений от плановых, а также процентное отношение суммы отклонений к плановому объему продаж. Выделяются отклонения по количеству продукции, цене, объемам скидок, а также вызванные структурным сдвигом. Под последним понимается различие номенклатуры фактически реализованной и запланированной к реализации продукции (продажа не учтенных в плане номенклатурных позиций или отказ от продаж запланированных). Величина отклонений объема продаж, вызванных структурным сдвигом (Δs), рассчитывается только по не учтенным в плане или запланированным, но не реализованным номенклатурным позициям. Расчет величины отклонений производится следующим способом:

(Δs) = (Vf Pf) – (Vp Pp),

где Vf – фактический объем продаж;

Vp – плановый объем продаж;

Pf – фактическая цена;

Pp – плановая цена, нарастающим итогом с начала периода. В этом разделе отчета отражаются фактический объем продаж за период с начала года, сумма накопленного отклонения от плана, а также процентное отношение отклонений к плановой сумме продаж.

На этом же этапе стоит продумать, какие отчеты и каким руководителям будут представляться. Например, генеральный директор контролирует итоговые показатели деятельности предприятия. Для него можно готовить специальный комплект сводных отчетов по функциональным направлениям и отдельно отчет об эффективности деятельности компании в целом.

Такой пакет отчетности может включать:

• сводный отчет о продажах и поступлениях денежных средств;
• отчет о закупках (как товарно-материальных ценностей, так и услуг) и расходовании денежных средств;
• производственный отчет;
• отчет об эффективности инвестиций;
• отчеты верхнего уровня (отчет о движении денежных средств, отчет о прибылях и убытках, управленческий баланс).

Тогда как для главного энергетика и главного механика, отвечающих за уровень затрат на ремонт энерго- и механического оборудования соответственно, будет достаточно отчета о выполнении программы ремонтов.

Важно

Обеспечить систему бюджетирования фактическими данными. Проведите аудит учетной системы – содержит ли она все аналитические признаки, заложенные в бюджетах. Если нет, то сравнение плана с фактом может оказаться некорректным.

Выявлять отклонения на самых ранних этапах. Определите, какие методы предварительного и текущего контроля бюджета можно использовать в компании. Например, ввести процедуры согласования заявок на платеж или отпуск материалов со склада. Это позволит избежать неоправданных расходов, предупредить неисполнение бюджета и заранее принять меры.

Регламентировать процедуры контроля. Создайте отдельный регламент бюджетного контроля. Опишите в нем виды и этапы проверок, их периодичность, порядок пересмотра бюджетов, ключевые показатели и диапазоны их отклонений. Это сделает процесс контроля прозрачным и понятным, повысит исполнительскую дисциплину.

Читайте также :

Анализ отклонений при исполнении бюджета

Задача анализа отклонений (факторного анализа) - определить, чем именно были вызваны расхождения по той или иной статье бюджета, кто в них виноват – какие-то конкретные подразделения или внешняя экономическая ситуация.

Как правило, факторный анализ проводится планово-экономическим отделом компании (см. схему 2 ниже). Его результаты служат основанием для решения о премировании или депремировании сотрудников по итогам отчетного периода. Но на этом управляющая функция системы контроля не исчерпывается. Необходимо также разработать мероприятия по минимизации влияния негативных факторов, обнаруженных в ходе анализа, и определиться с тем, можно ли исправить положение и добиться исполнения бюджета по итогам года, а также что потребуется для этого сделать.

Схема 2. Схема факторного анализа отклонения по прибыли

На практике отклонения чаще всего допустимы, когда план отличается от факта на величину в пределах от 0 до 10 процентов. Считаются сверхнормативными при расхождении до 30 процентов, аварийными – свыше 30 процентов. Но это общий подход. Для некоторых показателей цифры могут быть совершенно другими, все зависит от специфики деятельности компании. Например, в некоторых отраслях промышленности отклонение на 5 процентов по расходу нормируемых ТМЦ в производстве – аварийное, а в отношении административно-хозяйственных затрат – обычное дело. Определение пределов допустимости отклонений стоит поручить планово-экономическому отделу, а сделать это можно на основе анализа статистических данных за прошлые периоды.

В зависимости от того, за какой период времени обнаружено отклонение и на какую величину, принятие решения о корректирующих действиях можно поручить руководителям разных уровней. В частности, если речь идет о ежедневном контроле, основные решения принимаются руководителями структурных подразделений. Например, при незначительном отклонении от плана объемов производства сборочного цеха его начальник самостоятельно разбирается в причинах и принимает соответствующие меры. В случае сверхнормативных отклонений принятие решений передается выше – на уровень руководителя центра ответственности «Дирекция по производству», аварийных – вмешивается генеральный директор.

Когда анализируются данные накопленным итогом за два-три квартала (получится ли выйти на запланированные годовые показатели), независимо от величины отклонения все решения принимает непосредственно генеральный директор, поскольку они могут быть связаны с корректировкой деятельности предприятия в целом.

Корректировка бюджетов

оправдан только в случае существенных изменений внешней или внутренней среды предприятия, а также если отклонения по некоторым показателям превысили допустимые значения. В качестве примера внешних факторов можно привести изменение конкурентной ситуации на рынке, внезапный рост или падение цен на потребляемые ресурсы. Внутренними причинами могут быть нарушение технологического процесса, неполадки оборудования, смена руководства компании.

В российской практике нередко встречаются ситуации, когда бюджет предприятия на текущий период постоянно корректируется, чуть ли не до десяти раз в месяц. Но зачем тогда он вообще нужен? Ведь вместо того, чтобы приложить усилия и попытаться достичь поставленных целей, менеджмент просто их пересматривает.

Как руководителям компаний, так и их сотрудникам важно помнить, что – это вовсе не доказательство их вины. А план для того и нужен, чтобы пытаться его достичь, пусть и в усложнившихся условиях. Не нужно прибегать к корректировкам «по поводу и без», иначе бюджетирование превращается в пустую формальность.

Вряд ли стоит запускать процедуру корректировки бюджетов из-за сверхнормативного перерасхода средств в части административно-хозяйственных расходов. Другое дело, если объем продаж упал на 30 процентов. Следовательно, имеет смысл заранее определиться с ключевыми (контрольными) бюджетными показателями, существенные отклонения которых послужат сигналом для запуска процедуры пересмотра. Кроме объема продаж такими показателями могут быть переменные затраты на единицу продукции, поступления или чистый денежный поток от операционной деятельности и т. д.

Среди прочего решение о пересмотре бюджета зависит и от горизонта планирования. Например, на месяц он формируется в оперативном режиме исходя из сложившихся текущих условий деятельности. Его корректировка допустима только при аварийных отклонениях. Лучше завершить текущий месяц по старому плану, а следующий уже планировать исходя из новых условий.

Что касается квартальных планов, имеет смысл их пересматривать не чаще одного раза в квартал и только в двух случаях. Во-первых, если расхождение контрольных показателей с фактом превысило допустимый уровень. Во-вторых, когда есть уверенность в том, что внешняя среда изменится настолько, что отклонения от бюджета будут выше допустимых значений. Наконец, корректировка годового бюджета оправдана при существенных изменениях внешней среды и в случае чрезвычайных событий в самой компании. То есть когда становится понятно, что в силу сложившихся обстоятельств невозможно выполнить план по основным показателям деятельности компании.

Полезный материал? Добавьте страницу в закладки, сохраните, распечатайте или переадресуйте.